河北锌锭公司管理心得制造中流淌着设计的血

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制造中流淌着设计的血 在日本吃饭，令人很惊奇的一点是，无论什么菜，总是做得很好看，在菜边配上一边花，或者装饰的蔬菜，让人赏心悦目。 走在大街上，发现这种装饰远处不在，无论多么小的店，总做得整洁而漂亮，日本店面的VI，我想可能是全球做得较好的，各种标识，都经过精心设计，甚至马路标识，都很是独具匠心。 这一切在丰田那里得到了解释，这就叫制造，制造不仅是把东西创造出来，还在于如何用既定的资源，为客户创造更大的价值，而这个过程就不仅是把产品做精良，而是设计。 制造中流淌着设计的血液，或者没有设计的制造是没有血液的僵化体，设计使制造拥有生命，丰田所定义的这种制造不再简单地把质量当成制造的结果，制造的结果是利润，而利润的源泉是客户价值，所以，制造的结果是客户价值而不完全是质量。 客户价值与质量是两个既有关同时又无关的概念，质量是客户价值的基础，但却不是全部，质量所包含的一系列的性能指标，而客户价值却包含的客户从购买到使用，到维修的全部过程。在质量之下，企业与员工所能做的就是围绕指标奋斗，而在客户价值之下，企业与员工能做的是围绕客户的感觉而奋斗，在这种奋斗中，员工获得了成就感，成就感之下，他们会积极地参与到对质量以及其它客户价值的追求中来。 所以，对于产品，制造的较重要的内容是设计，设计包含： 1、产品品质是设计出来的：过去认为质量是检验出来的 在日本吃饭，令人很惊奇的一点是，无论什么菜，总是做得很好看，在菜边配上一边花，或者装饰的蔬菜，让人赏心悦目。

走在大街上，发现这种装饰远处不在，无论多么小的店，总做得整洁而漂亮，日本店面的，丰田认为，质量是设计出来的，从产品的样式设计，到原料采购，到生产工艺，到生产流程等等这一系列购成了产品的品质，把所有这一切控制住不出问题，那较后的结果自然就不出问题，把问题消灭在萌芽状态，这才是制造正常状态。 2、通过生产线的设计提高产出：丰田的生产线上，我看到有两个很有特色的现象，一个是车间的有轨输出车，这些车都是自动运行的，车上装配的是配件，丰田人员告诉我们，这种生产线设计可以做到，想生产什么车，就放上什么配件，这样就实现了小批量生产。另外一个是空间的利用，每个员工头上都有很多设施，比如标明生产节奏的灯，丰田专家告诉我们，丰田的生产线设计，不是平面的，永远都是立体的。 3、员工动作的设计：在丰田车间的培训教室，我们亲自在加工机床上体验了动作的设计，几个人形成一个组，按工序分工，有专人拿着秒表做动作的时间测量，然后讨论如何减少不必要的动作。在丰田，围绕减少浪费，围绕为客户提供更大的价值，任何一条生产线在正式投入之前，都会经历若干次的动作测试，直至不必要的动作减少到较低为止。 所以，在丰田的生产线上，你会发现自动化、生产线与小批量并不矛盾。甚至我们在丰田的车间里看到，有很多卡车停在车间里，一问原来是拉原料的车，丰田的供应商都是直接送货到丰田生产线，生产线直接从车上取货进行安装，这样节省了大量的库存。 难道供应商的产品不需要验货验收吗？丰田专家回答，VI，我想可能是全球做得较好的，各种标识，都经过精心设计，甚至马路标识，都很是独具匠心。

这一切在丰田那里得到了解释，这就叫制造，制造不仅是把东西创造出来，还在于如何用既定的资源，为客户创造更大的价值，而这个过程就不仅是把产品做精良，而是设计。

制造中流淌着设计的血液，或者没有设计的制造是没有血液的僵化体，设计使制造拥有生命，丰田所定义的这种制造不再简单地把质量当成制造的结果，制造的结果是利润，而利润的源泉是客户价值，所以，制造的结果是客户价值而不完全是质量。

客户价值与质量是两个既有关同时又无关的概念，质量是客户价值的基础，但却不是全部，质量所包含的一系列的性能指标，而客户价值却包含的客户从购买到使用，到维修的全部过程。在质量之下，企业与员工所能做的就是围绕指标奋斗，而在客户价值之下，企业与员工能做的是围绕客户的感觉而奋斗，在这种奋斗中，员工获得了成就感，成就感之下，他们会积极地参与到对质量以及其它客户价值的追求中来。

所以，对于产品，制造的较重要的内容是设计，设计包含：

1基本不需要，丰田的供应商也是按丰田模式在管理，丰田对待供应商就象对待自己的子公司一样，派人帮助他们提升管理能力与质量能力，建立长期的一对一的供货关系，从而相互信任，供应商不会把任何不合格的产品送到丰田。 后面我们会讲到，丰田制造中更精辟的设计体现在丰田的看板管理，可视化管理中。这些管理体现了丰田制造的另一个逻辑，象对待客户那样对待员工。我们在生产线看到不少贴在墙上的“管理数据”， 觉得完全可以用计算机系统代替呀？我们这样问，但丰田人回答说，员工喜欢用纸，这样的方式直观。所以，在丰田消除浪费体现在很多地方，但用纸用笔这一点上，却一点也不“节约”，原因很简单，丰田的很多员工文化水平并不高，可视化的管理对他们更亲切，更有效。 、产品品质是设计出来的：过去认为质量是检验出来的，丰田认为，质量是设计出来的，从产品的样式设计，到原料采购，到生产工艺，到生产流程等等这一系列购成了产品的品质，把所有这一切控制住不出问题，那较后的结果自然就不出问题，把问题消灭在萌芽状态，这才是制造正常状态。

2、通过生产线的设计提高产出：丰田的生产线上，我看到有两个很有特色的现象，一个是车间的有轨输出车，这些车都是自动运行的，车上装配的是配件，丰田人员告诉我们，这种生产线设计可以做到，想生产什么车，就放上什么配件，这样就实现了小批量生产。另外一个是空间的利用，每个员工头上都有很多设施，比如标明生产节奏的灯，丰田专家告诉我们，丰田的生产线设计，不是平面的，永远都是立体的。

3基本不需要，丰田的供应商也是按丰田模式在管理，丰田对待供应商就象对待自己的子公司一样，派人帮助他们提升管理能力与质量能力，建立长期的一对一的供货关系，从而相互信任，供应商不会把任何不合格的产品送到丰田。 后面我们会讲到，丰田制造中更精辟的设计体现在丰田的看板管理，可视化管理中。这些管理体现了丰田制造的另一个逻辑，象对待客户那样对待员工。我们在生产线看到不少贴在墙上的“管理数据”， 觉得完全可以用计算机系统代替呀？我们这样问，但丰田人回答说，员工喜欢用纸，这样的方式直观。所以，在丰田消除浪费体现在很多地方，但用纸用笔这一点上，却一点也不“节约”，原因很简单，丰田的很多员工文化水平并不高，可视化的管理对他们更亲切，更有效。 、员工动作的设计：在丰田车间的培训教室，我们亲自在加工机床上体验了动作的设计，几个人形成一个组，按工序分工，有专人拿着秒表做动作的时间测量，然后讨论如何减少不必要的动作。在丰田，围绕减少浪费，围绕为客户提供更大的价值，任何一条生产线在正式投入之前，都会经历若干次的动作测试，直至不必要的动作减少到较低为止。

所以，河北锌锭公司管理心得在丰田的生产线上，你会发现自动化、生产线与小批量并不矛盾。甚至我们在丰田的车间里看到，有很多卡车停在车间里，一问原来是拉原料的车，丰田的供应商都是直接送货到丰田生产线，生产线直接从车上取货进行安装，这样节省了大量的库存。制造中流淌着设计的血 在日本吃饭，令人很惊奇的一点是，无论什么菜，总是做得很好看，在菜边配上一边花，或者装饰的蔬菜，让人赏心悦目。 走在大街上，发现这种装饰远处不在，无论多么小的店，总做得整洁而漂亮，日本店面的VI，我想可能是全球做得较好的，各种标识，都经过精心设计，甚至马路标识，都很是独具匠心。 这一切在丰田那里得到了解释，这就叫制造，制造不仅是把东西创造出来，还在于如何用既定的资源，为客户创造更大的价值，而这个过程就不仅是把产品做精良，而是设计。 制造中流淌着设计的血液，或者没有设计的制造是没有血液的僵化体，设计使制造拥有生命，丰田所定义的这种制造不再简单地把质量当成制造的结果，制造的结果是利润，而利润的源泉是客户价值，所以，制造的结果是客户价值而不完全是质量。 客户价值与质量是两个既有关同时又无关的概念，质量是客户价值的基础，但却不是全部，质量所包含的一系列的性能指标，而客户价值却包含的客户从购买到使用，到维修的全部过程。在质量之下，企业与员工所能做的就是围绕指标奋斗，而在客户价值之下，企业与员工能做的是围绕客户的感觉而奋斗，在这种奋斗中，员工获得了成就感，成就感之下，他们会积极地参与到对质量以及其它客户价值的追求中来。 所以，对于产品，制造的较重要的内容是设计，设计包含： 1、产品品质是设计出来的：过去认为质量是检验出来的

难道供应商的产品不需要验货验收吗？丰田专家回答，基本不需要，丰田的供应商也是按丰田模式在管理，丰田对待供应商就象对待自己的子公司一样，派人帮助他们提升管理能力与质量能力，建立长期的一对一的供货关系，从而相互信任，供应商不会把任何不合格的产品送到丰田。

河北锌锭公司管理心得后面我们会讲到，丰田制造中更精辟的设计体现在丰田的看板管理，可视化管理中。这些管理体现了丰田制造的另一个逻辑，象对待客户那样对待员工。我们在生产线看到不少贴在墙上的“管理数据”， 觉得完全可以用计算机系统代替呀？我们这样问，但丰田人回答说，员工喜欢用纸，这样的方式直观。所以，在丰田消除浪费体现在很多地方，但用纸用笔这一点上，却一点也不“节约”，原因很简单，丰田的很多员工文化水平并不高，可视化的管理对他们更亲切，更有效